Inisiatif Pengetua Dalam Menentukan Kejayaan Organisasi Sekolah
AZMAN BIN ADNAN
Pengetua SMK Bandar Putra, Kulaijaya
AZMAN BIN ADNAN
Pengetua SMK Bandar Putra, Kulaijaya
Sinopsis
Organisasi yang berjaya sering dikaitkan dengan kualiti kepimpinan pengurusannya. Bukti dari literatur sekolah berkesan juga menunjukkan bahawa pengetua menyumbang kepada keberkesanan sekolah dan pencapaian murid secara tidak langsung melalui tindakan-tindakan yang diambil. Ringkasnya, jatuh bangun sesebuah sekolah bergantung kepada kualiti kepimpinan pengetua yang menerajuinya (Davis, 1989). Justeru, sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mengambil beberapa inisiatif bagi memastikan matlamat organisasi untuk sentiasa cemerlang dan terus mencipta kejayaan akan tercapai. Sehubungan itu, penulisan ini akan membincangkan tentang beberapa cadangan inisiatif yang boleh dilaksanakan oleh pengetua dalam menentukan kejayaan sekolah yang diterajuinya. Antara inisiatif tersebut termasuklah aktiviti: (a) menentukan halatuju sekolah yang jelas, (b) membuat dan melaksanakan Perancangan Strategik dan Rancangan Pemajuan Sekolah, (c) menyelaras tugas melalui amalan kerja sepasukan, (d) membangun profesionalisme guru dan staf, menyemai budaya ilmu dan mewujudkan sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran (e) meningkatkat inovasi dan kreativiti melalui kajian tindakan, (f) memberi penekanan kepada amalan-amalan instruksional di sekolah, (g) memberi insentif dan ganjaran, (h) menjalin hubungan interpersonal berkesan dan (i) membuat pemantauan, kawalan dan usaha pembetulan dan penambahbaikan.
1.0 Pendahuluan
Organisasi yang berjaya sering dikaitkan dengan kualiti kepimpinan pengurusannya. Menurut Kouzes and Posner (1995), “as a good captain, the leader should be able to sail his ship in a direction of success and be able to make adjustment and face all kinds of unpredictable circumstances.” Justeru, pemimpin merupakan agen yang penting dalam menentukan kejayaan sesebuah organisasi.
Bukti dari literatur sekolah berkesan juga menunjukkan bahawa pengetua menyumbang kepada keberkesanan sekolah dan pencapaian murid secara tidak langsung melalui tindakan-tindakan yang diambil. Jemaah Nazir Sekolah dalam penaziran ke sekolah-sekolah juga mendapati bahawa pengetua sebagai pemimpin utama sekolah memainkan peranan yang besar untuk menjadikan sekolah mereka sebagai sekolah yang cemerlang. Ringkasnya, jatuh bangun sesebuah sekolah bergantung kepada kualiti kepimpinan pengetua yang menerajuinya (Davis, 1989).
Ini juga selaras dengan kajian yang pernah dilakukan oleh Peter Mortimore (1995) yang dinamakan Junior School Project untuk melihat mengapa ada sekolah yang berjaya, baik dan berkesan sementara ada pula sekolah yang tidak berkembang dan menyerlah. Hasil kajian selama 4 tahun itu, Peter Mortimore mendapati banyak faktor yang boleh mempengaruhi kejayaan sesebuah sekolah dan kepemimpinan sekolah merupakan elemen yang paling penting dalam membawa perubahan kerana sekolah itu sendiri adalah organisasi yang dinamik dengan kehidupan di dalamnya sentiasa berubah dari masa ke semasa. Sehubungan itu, penulisan ini akan membincangkan tentang beberapa inisiatif utama yang boleh diambil oleh para pengetua dalam bagi memastikan sekolah.
Sehubungan itu penulisan ini akan menjurus kepada perbincangan berkaitan usaha-usaha dan inisiatif utama yang boleh diambil oleh pengetua dalam mendepani perubahan dan memastikan sekolah yang diterajuinya mampu mencapai kejayaan dan terus cemerlang dalam pelbagai bidang.
2.0 Definisi Konsep
Dalam konteks penulisan ini, kejayaan organisasi sekolah membawa maksud yang sama dengan konsep sekolah yang berjaya atau sekolah berkesan. Hussein Mahmood (1993) menyatakan sekolah yang berjaya bukanlah sekolah yang establish atau sekolah primer semata-mata tetapi sekolah yang dapat menghasilkan pencapaian akademik yang tinggi, kurang menghadapi masalah disiplin dan mendapat kepercayaan di kalangan masayarakat serta guru-guru rasa puas hati bekerja dalam organisasi. Abd Shukor Abdullah (1998) pula menyatakan sekolah yang berjaya adalah sekolah yang mencapai tahap terbaik, bermutu dan terunggul dalam semua bidang berkaitan akdemik, sahsiah, pengurusan, perhubungan, infrastruktur dan kepimpinan. Ringkasnya sekolah yang berjaya sebagai sekolah yang cemerlang yang membawa pengertian sekolah yang dapat mencatat kejayaan yang menonjol dalam segenap bidang tanpa menafikan kejayaan dalam kebitaraan (nieche area) atau watak sesebuah sekolah.
Sementara itu, pengetua merupakan pemimpin utama di sekolah. Sebagai pemimpin, pengetua bertanggungjawab dalam proses menyediakan arah tuju dan inspirasi yang diperlukan untuk membentuk dan mengimplimentasikan wawasan, misi dan strategi untuk mencapai dan mengekalkan objektif organisasi (Lussier dan Achua, 2000). Barron dan Henderson (1995) mendefinisikan kepimpinan sebagai kebolehan pemimpin untuk membina wawasan, menjelaskan wawasanya (communicate vision) dan mempengaruhi seluruh warga organisasinya mengambil tindakan yang strategik untuk mencapai outcome yang diharapkan.
Sehubungan itu, proses strategik melibatkan pembentukan, pelaksanaan dan kawalan strategi merupakan aktiviti yang penting bagi menentukan kejayaan organisasi (Mauriel, 1989). Dalam hal ini, pencapaian matlamat strategik dan seterusnya misi dan visi yang ditetapkan merupakan ukuran utama kejayaan yang dimaksudkan (Muhamad Bustaman, 1996). Justeru, pelan perancangan strategik sekolah merupakan dokumen penting untuk memandu warga pendidik ke arah pencapaian matlamat dan wawasan sekolah. Ringkasnya, sebagai pemimpin sekolah, pengetua perlu mengambil pelbagai inisiatif dalam proses strategik dan mempengaruhi warga sekolah bergerak secara strategik selari dengan wawasan tersebut dan seterusnya mencapainya (Mauriel, 1989).
3.0 Inisiatif Dan Tindakan Pengetua
Menyedari hakikat bahawa latarbelakang dan pencapaian sesebuah sekolah adalah berbeza, usaha perlu dibuat bagi mengumpul maklumat, menganalisis dan menilai persekitaran melalui proses meninjau persekitaran (environmental scanning), membuat pengaudit (auditing) secara umum, mendapatkan maklumbalas (feedback) dari warga sekolah dan seterusnya membuat analisis SWOC (Strength, Weakness, Opportunity and Challenge) bagi menilai kedudukan dan pencapaian sekolah. Jurang yang wujud antara kedudukan semasa berbanding tahap yang hendak dicapai pada masa akan datang di samping ramalan tentang keperluan masa depan perlu dikenalpasti. Berdasarkan dapatan analisis tersebut, pelbagai inisiatif perlu diambil oleh pemimpin pendidikan bagi memastikan matlamat organisasi sekolah dicapai. Berikut adalah beberapa cadangan inisiatif yang boleh diambil:
3.1 Menentukan halatuju sekolah yang jelas
Langkah pertama yang perlu diambil bagi memastikan kejayaan sekolah adalah dengan menentukan matlamat dan merancang strategi bagi mencapai matlamat tersebut. Hal ini adalah kerana keperluan terhadap kepimpinan strategik dan berwawasan dalam institusi pendidikan adalah terlalu mendesak bagi menangani perubahan dan menjayakan konsep Sekolah Berkesan (Mauriel, 1989), amalan pengurusan kualiti menyeluruh (Muhamad Bustaman, 1997), pembangunan iklim sekolah (Hussein Mahmood,1993), menangani masalah sikap guru dan murid masa kini (Omardin, 1996) dan bagi menentukan survival sesebuah sekolah (Asarudin, 1995). Gaya kepimpinan ini dikatakan dapat meningkatkan kemungkinan sesebuah organisasi itu mencapai wawasannya.
Perkara pertama yang perlu dilakukan untuk memastikan bahawa sekolah mempunyai hala tuju yang jelas ialah dengan membuat semakan semula visi dan misi sekolah. Melalui penubuhan jawatankuasa penyelaras semakan semula visi dan misi sekolah yang dianggotai oleh semua peringkat warga sekolah termasuk pentadbir, guru kanan, guru dan kakitangan sokongan, visi dan misi yang baru yang lebih realistik dan releven dapat dihasilkan. Tugas dan tanggungjawab untuk menetapkan wawasan sekolah bukanlah begitu sukar. Kementerian Pelajaran Malaysia telah pun memberi arah tuju yang jelas terhadap matlamat pendidikan di negara ini melalui mandatnya dalam Falsafah Pendidikan Kebangsaan. Malah, semua sekolah di Johor telah diminta menggunapakai visi dan misi yang telah ditetapkan oleh Kementerian Pelajaran Malaysia seperti di bawah ini:
VISI : Sekolah Unggul Penjana Generasi Terbilang
MISI : Membangun Potensi Individu Melalui Pendidikan Berkualiti
Misi dan visi ini kemudiannya perlu diterapkan kepada seluruh warga sekolah, ibu bapa/penjaga, PIBG, masyarakat setempat dan pelbagai pihak sama ada Badan Kerajaan (GO) atau Badan Bukan Kerajaan (NGO) yang ada pertalian dengan sekolah ini melalui pelbagai medium seperti perhimpunan mingguan, surat edaran/makluman, papan tanda, banner dan poster di kelas serta sudut tertentu di sekolah, mesyuarat PIBG, mesyuarat permuafakatan dan pelbagai perjumpaan bersama ibu bapa/penjaga dan pihak-pihak yang berkepentingan. Melalui perkongsian visi dan misi yang satu, warga sekolah dan pihak yang terlibat mampu bergerak bersama dengan hala tuju yang sama untuk mencapai kejayaan. Dalam apa juga pelaksanaan aktiviti pendidikan melibatkan murid, guru dan ibu bapa akan sentiasa dikaitkan dengan visi dan misi yang telah disepakati ini. Malah setiap guru dan murid sentiasa mengulangi ikrar memastikan visi dan misi ini menjadi pegangan dan sasaran matlamat bersama. Natijahnya, setiap pelajar dan guru sekolah bukan sahaja dapat menyatakan visi dan misi sekolah mereka dengan tepat dan jelas malah penghayatannya akan dapat dilihat melalui peningkatan pelbagai kejayaan yang dapat dicapai oleh pihak sekolah dalam bidang akademik, pembangunan sahsiah dan kokurikulum.
Selain daripada itu, semakan semula piagam pelanggan yang menjadi amalan warga sekolah perlu dilaksanakan bagi memberi nilai tambah kepada piagam pelanggan untuk disesuaiakan dengan perkhidmatan terkini yang diberikan kepada semua murid dan ibu bapa/penjaga. Piagam pelanggan ini merupakan iltizam warga sekolah bagi memastikan perkhidmatan yang diberi kepada pelajar adalah selaras dengan visi dan misi sekolah.
Bersesuaian dengan visi, misi dan piagam pelanggan yang dibuat di peringkat sekolah, Bidang Keberhasilan Utama Sekolah (SKRA) dan Petunjuk Prestasi Utama (KPI) selaras dengan NKRA di peringkat Kementerian Pelajaran dan KRA di peringkat Jabatan Pelajaran Johor perlu dijadikan matlamat strategik dan objektif yang perlu dicapai dalam tempoh 3 tahun (2008-2010). Dengan pemantapan semula visi, misi, piagam pelanggan, matlamat strategik dan objektif sekolah, landasan utama untuk menentukan kejayaan sekolah selepas itu adalah .
3.2 Membuat dan melaksanakan Perancangan Strategik dan Rancangan Pemajuan Sekolah
Dalam usaha memastikan kesinambungan pelaksanaan pelbagai program pembangunan pendidikan di sekolah selaras dengan halatuju yang dibentuk, perancangan strategik yang komprehensif perlu diwujudkan. Perancangan strategik 3 tahun perlu dibentuk bersandarkan Rancangan Pemajuan Sekolah (RPS) yang dikeluarklan oleh Jemaah Nazir dan Jaminan Kualiti oleh semua guru mengikut jawatankuasa-jawatankuasa bidang akademik, pentadbiran, kokurikulum, pembangunan, asrama dan hal ehwal murid. Perancangan ini turut melibatkan pelan taktikal tahunan dan pelan operasi bagi setiap program yang dilaksanakan. Sehubungan itu semua program sekolah dalam pelbagai bidang akan dijalankan bersandarkan takwim perancangan jangka panjang, pelan taktikal dan pelan operasi berkenaan. Dokumen Perancangan Strategik yang telah dihasilkan ini kemudiannya dijadikan panduan kepada tindakan bagi mencapai visi dan misi yang ditetapkan.
Walau bagaimanapun, kesilapan yang sering dibuat oleh pihak sekolah setelah menyediakan perancangan strategik ini ialah tidak membuat penilaian semula terhadap matlamat strategik, objektif khusus, strategi dan pelan tindakan sama ada untuk setengah penggal atau selepas berakhirnya sesuatu penggal atau tahun. Pendekatan strategik melalui proses analisis persekitaran dalaman dan luaran, analisis sumber dan analisis jurang tidak digunakan dalam membuat pengubahsuaian dan penambahbaikan terhadap perancangan yang dibuat. Malah, pelan tindakan panitia mata pelajaran sebagai contoh dirancang secara bersendiri tanpa mengira visi, misi, matlamat dan objektif sekolah yang perlu dicapai. Bidang akademik, kokurikulum dan hal ehwal murid pula mempunyai perancangan strategik masing-masing serta tiada kaitan antara satu dengan yang lain. Justeru, siri kursus dan bengkel melibatkan semua guru di sekolah dengan guru-guru penolong kanan dan guru kanan matapelajaran menjadi fasilitator dan ketua pasukan perbengkelan perlu diadakan bagi memastikan perancangan yang dibuat dapat difahami dan dilaksanakan dengan lebih berkesan. Jawatankuasa Perancangan Strategik Sekolah perlu dibentuk berdasarkan matlamat strategik yang menjadi bidang keberhasilan utama sekolah (School Key Result Area - SKRA). Guru-guru dilantik menjadi ahli jawatankuasa bagi membina perancangan untuk salah satu SKRA ini sementara guru penolong kanan dan guru kanan mata pelajaran bertindak sebagai fasilitator dan ketua pasukan bagi memandu dan membimbing guru-guru di bawah SKRA masing-masing.
Sehubungan itu, semua aktiviti dan tindakan yang diambil oleh sekolah sama ada melalui program pembangunan sahsiah yang dikelolakan oleh Jawatankuasa Hal Ehwal Murid, program akademik yang dianjurkan oleh panitia matapelajaran, aktiviti luar bilik darjah yang anjuran Jawatankuasa Kokurikulum maupun aktiviti pengajaran guru dan pembelajaran murid di dalam bilik darjah perlu lebih berfokus dan menjurus ke arah pencapaian visi dan misi sekolah. Warga pendidik di sekolah bukan sahaja perlu melihat ruanglingkup tugas mereka yang kecil (small pictures), malah harus juga menghubungkaitkan tindakan yang mereka ambil dengan ruanglingkup yang lebih besar (big pictures) untuk mencapai wawasan sekolah yang lebih menyeluruh.
Melaluinya tindak ikut terhadap keperluan pelan pemajuan setelah sesuatu program dibuat pula, usaha penambahbaikan bagi meningkatkan nilai tambah dan memastikan keberkesan program tersebut akan dapat dikenalpasti dan dilaksanakan. Oleh yang demikian, faktor kedua penting untuk membantu kejayaan sekolah adalah melibatkan aspek perancangan yang menyeluruh yang terangkum dalam perancangan strategik berkenaan.
3.3 Menyelaras tugas melalui amalan kerja sepasukan
Seterusnya bagi memastikan hala tuju dan perancangan yang dibuat dapat dilaksanakan dengan baik memerlukan pengagihan kerja yang saksama dan implimentasi kerja yang sistematik. Oleh itu melalui jawatankuasa pengurusan sekolah, agihan kerja yang saksama berdasarkan pemberatan tugas perlu dilaksanakan. Dalam konteks ini semua tugas sokongan selain daripada tugas utama guru mengajar di dalam bilik darjah digerakkan melalui jawatankuasa-jawatankuasa kecil yang diwujudkan. Pelarasan tugas ini bertujuan untuk membolehkan sekolah beroperasi secara optimum dengan sumber yang minimum. Usaha ini diambil bagi memastikan sekolah terus berada pada landasan yang betul untuk mencapai wawasan dan seterusnya mengecapi kejayaan dan kecemerlangan dalam pendidikan walaupun mempunyai kekangan sumber.
Amalan pengurusan berasaskan kerja sepasukan merupakan satu pendekatan yang boleh membantu meningkatkan keberkesanan penyelarasan tugas di sekolah (Glickmen et. al., 1995). Justeru, amalan pengurusan di sekolah juga bergerak ke arah yang lebih berpusatkan kepada pasukan. Melalui pembangunan pasukan kerja di sekolah, pemimpin pendidikan sama ada di peringkat organisasi sekolah maupun di peringkat pasukan boleh menyelaras dan mengkordinasi tugas serta membantu melaksanakan penjadualan dan pembahagian tanggungjawab secara seimbang dan adil kerana penyaluran maklumat dalam kalangan ahli pasukan adalah lebih berkesan (Stevens dan Campion, 1994). Melalui konsep kerjasama, tolong-menolong, bantu-membantu dan semangat kekitaan dalam pasukan pula, tugas dan tanggungjawab yang diberikan kini menjadi lebih ringan kerana ahli-ahli lain dalam pasukan telah bersama-sama berganding bahu membantu melaksanakannya. Ketua dan ahli pasukan yang lebih arif dan mahir dalam sesuatu bidang dan tugasan pula berpeluang untuk membimbing dan memberi tunjuk ajar secara langsung kepada guru-guru dalam menyelesaikan tugas dan seterusnya meningkatkan perkembangan profesionalisme mereka (Shamsuddin Haron, 2005).
Sehubungan itu penerapan amalan kerja secara sepasukan sebagai teras menjayakan sesuatu tugasan perlu diamalkan dalam pengurusan sekolah. Bengkel berkaitan ‘team building’ dan bengkel kreativiti untuk mewujudkan kejelekitan dan mencanai amalan kreatif di kalangan guru dan sesama rakan sejawat perlu diadakan. Pemimpin pasukan perlu dilatih untuk melibatkan ahli-ahli kumpulan dalam menentukan objektif, membuat keputusan terutama berhubung operasi pasukan, merangka perancangan, melaksana pelan tindakan, menilai dan mengawal pencapaian pasukan secara lebih meluas. Kejelekitan, semangat kerja sepasukan, kreativiti pasukan dan proses pembelajaran pasukan harus diberi perhatian agar ahli-ahli pasukan dapat dibimbing ke tahap perkembangan profesionalisme yang lebih tinggi.
Antara indikator keberkesanan pelaksanaannya yang boleh diperhatikan adalah penglibatan dan komitmen guru-guru dalam aspek perkongsian ide, persefahaman dan rasa kebertanggungjawaban yang semakin baik. Di samping itu, semangat sepasukan dan hubungan antara sesamu guru juga sepatutnya akan berada pada tahap yang lebih baik. Sementara impak besar yang dapat dikesan pula melibatkan penyuburan amalan perkongsian kuasa dan empowerment dalam pengurusan sekolah. Justeru, proses penyelesaian masalah dan membuat keputusan terutama melibatkan aspek operasional dilaksanakan secara kolaboratif dan bersama terutama di peringkat pasukan. Hal ini bertepatan dengan kata-kata Khoo Kheng Hor (1997):
”When you talk about management, you have to deal with
human being. People only feel achievement if they can
participate, play a role in decision making and can enjoy
the benefits of ownerships. This gave them motivation.”
3.4 Membangun profesionalisme guru dan staf, menyemai budaya ilmu dan mewujudkan sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran
Amalan pengurusan berasaskan pasukan juga boleh membantu membangunkan profesionalisme guru. Melalui amalan pengurusan sebegini, pemimpin dan rakan sepasukan boleh membimbing dan memberi tunjuk ajar kepada guru dalam menyelesaikan masalah dan seterusnya meningkatkan perkembangan profesionalisme dan mutu pengajaran mereka (Glickmen et al, 1995). Pembangunan kompetensi dan kapasiti guru perlu dilaksanakan secara sedar dan terancang kerana ia selari dengan konsep Organisasi Pembelajaran (Learning Organization) untuk memastikan setiap ahli organisasi sentiasa belajar bagi meningkatkan perkembangan profesionalisme dan seterusnya melonjakkan prestasi organisasi.
Bagi memastikan guru dan kakitangan sokongan sentiasa dapat melaksanakan tugas dengan cemerlang proses `coaching mentoring’ perlu dilaksanakan terhadap semua pemimpin pertengahan di sekolah iaitu semua guru penolong kanan dan guru-guru kanan. Proses ini perlu dilakukan pada setiap minggu dan direkodkan dalam buku log pengetua. Melalui proses ‘coaching mentoring’ inilah pengetua dapat membimbing dan menunjuk ajar melalui perkongsian bersama pemimpin pertengahan berkaitan apa juga bidang kerja masing-masing. Melalui pendekatan ini pemahaman yang jelas tentang apa juga isu yang berlaku dan mekanisme yang terbaik untuk membantu mereka akan diperolehi. Pengalaman pengetua dalam laluan kerjayanya sebagai Guru Kanan, Penyelia Petang, Penolong Kanan dan seumpamanya di samping pengetahuan semasa mengikuti kursus dan sebagainya perlu digunakan sepenuhnya untuk tujuan bimbingan berkenaan.
Proses ini harus dibudayakan kepada semua pemimpin pertengahan dengan semua personel ini melaksanakan juga ‘coaching and mentoring’ kepada sumber di bawah kawalan mereka iaitu guru-guru atau kakitangan sokongan yang berkaitan. Melalui pendekatan ini guru dan staf sokongan dapat dibimbing secara sistematik. Secara tidak langsung proses pemantauan juga berlaku di segenap peringkat. Contohnya, apabila pengetua membuat bimbingan kepada guru penolong kanan dalam aspek penyeliaan pengajaran dan pembelajaran (P&P), penolong kanan seterusnya membuat bimbingan dan pemantauan kepada guru-guru kanan yang seterusnya proses yang sama berlaku kepada ketua-ketua panitia, penyelaras-penyelaras tingkatan dan akhirnya kepada guru-guru akademik.
Dalam usaha membangunkan kapasiti ini juga, perhatian yang serius harus diberikan terhadap program pembangunan profesionalisme guru melalui pembelajaran secara tidak formal maupun secara formal dan terancang. Pelbagai program melibatkan pembangunan staf perlu dilaksanakan di sekolah melibatkan kursus, bengkel, taklimat dan ceramah. Di samping merancang dan melaksanakan program pembangunan staf secara berkala berdasarkan analisis keperluan, pengetua perlu mengenalpasti kekuatan dan kepakaran yang ada pada di sekolahnya. Guru penolong kanan, guru kanan matapelajaran dan guru-guru senior yang mempunyai kepakaran tertentu harus dilibatkan untuk bertindak menjadi mentor bagi membimbing guru-guru yang baru dan kurang berpengalaman dalam pasukan masing-masing.
Selain itu bagi membugarkan budaya ilmu di kalangan pendidik dan kakitangan, mesyuarat atau perjumpaan guru perlu diisi dengan aktiviti wacana ilmu melalui pembentangan oleh guru dan kakitangan secara bergilir. Melalui wacana ilmu ini pelbagai imput baru berkaitan perkembangan mutakhir pendidikan dapat didedah dan dikongsikan bersama. Antara pengisian dalam wacana ilmu ini ialah ulasan buku, penemuan baru dalam pendekatan pembelajaran, teori-teori terkini pendidikan atau apa sahaja yang bermanfaat untuk tujuan pendidikan. Natijahnya, apabila sesorang pendidik berkenaan mempunyai kekuatan ilmu yang tinggi dan penguasaan trend pendidikan kontempori pastinya akan dapat membantu mendidik anak-anak murid dengan lebih berkesan.
Usaha memantapkan keilmuan guru seterusnya saya perluaskan kepada pelanggan utama sekolah iaitu pelajar-pelajar dengan menerapkan budaya ilmu bagi memastikan setiap mereka bukan sahaja bijak dari segi keintelektualannya tetapi juga pintar dan berketrampilan dalam aspek-aspek yang lain. Antara pendekatan yang boleh digunakan bagi merealisasikan aspirasi ini ialah melalui aktiviti setiap pelajar mesti memiliki sebuah buku catatan kecil yang sentiasa dibawa untuk mencatat apa juga yang diperolehi sepanjang berada di sekolah sama ada yang diperhatikan, didengar dan dilihat. Selain itu setiap pelajar secara bergilir akan diberi peluang memberikan pidato ringkas selama 5 minit pada setiap perhimpunan harian, menambah bilangan papan-papan kenyataan bermaklumat, menerbitkan bulletin persatuan atau unit secara berkala, mewujudkan kiosk maklumat secara atas talian sebagai sumber mengakses maklumat-maklumat sekolah melalui portal sekolah, portal jabatan pelajaran dan Kementerian Pelajaran Malaysia di samping mengadakan kempen membaca sepanjang tahun. Ini juga merupakan sebahagian daripada pendekatan bagi memastikan sekolah berperanan sebagai organisasi pembelajaran (learning organization) yang dapat melahirkan budaya kolaboratif iaitu semua orang mempunyai keyakinan dan keupayaan mengambil bahagian yang aktif dalam proses pembelajaran seperti yang disarankan Peter Senge (1990).
Ringkasnya, pelaksanaan program pembangunan staf yang telah dirancang secara formal, proses pembelajaran secara tidak formal yang berlaku semasa melaksanakan aktiviti dalam pasukan dan bantuan secara langsung melalui program mentoring oleh pihak pentadbir dan guru senior serta pelbagai usaha untuk menjadikan sekolah sebagai Organisasi Pembelajaran telah dapat meningkatkan perkembangan profesionalisme guru-guru dan seterusnya meningkatkan pencapaian murid dan kejayaan sekolah.
3.5 Meningkatkat inovasi dan kreativiti melalui Kajian Tindakan
Sebagai front liners, para guru merupakan pegawai yang berhadapan secara terus dengan kerenah murid terutama di dalam kelas. Mereka memerlukan segala persediaan berupa pengetahuan, kemahiran dan personaliti untuk mendidik para murid dari berbagai latarbelakang, potensi dan motivasi. Mereka merupakan pakar yang mengetahui kekuatan, kelemahan dan keperluan murid-murid di dalam bilik darjah terutama semasa proses pengajaran dan pembelajaran dilaksanakan. Mereka perlu sentiasa berusaha membawa perubahan dan pengubahsuaian terhadap teknik pengajaran dan pembelajaran demi meningkatkan prestasi serta memberi perkhidmatan yang bermutu tinggi dalam bidang profesion mereka (Mok Soon Sang, 2003).
Sehubungan itu, kajian tindakan merupakan satu pendekatan yang boleh digunakan oleh guru untuk mengenalpasti kaedah dan amalan terbaik terutama dalam proses pengajaran dan pembelajaran bagi membolehkan murid mememahami dan mempelajari sesuatu kosep, maklumat atau topik (Glickmen et. al, 1985). Kajian ini dilaksanakan berasaskan tindakan guru membuat refleksi kendiri untuk mengesan keadaan dan masalah dalam amalan-amalan pendidikan dan seterusnya membaiki keadaan amalan-amalan tersebut. Biasanya, kaedah pengajaran guru atau penggunaan bahan pengajaran yang kreatif dan inovatif akan terhasil dari kajian yang dibuat.
Berpegang kepada prinsip bahawa kajian tindakan dapat menyelesaikan pelbagai isu domestik dalam tempoh singkat dan berkesan, pengetua perlu menjadikan kajian tindakan ini sebagai agenda untuk meningkatkan kecemerlangan di sekolah. Melalui Jawatankuasa Kajian Tindakan Sekolah semua guru diwajibkan secara individu atau kumpulan menjalankan kajian tindakan mengikut kesesuaian tugas dan tanggungjawab masing-masing selari dengan hasrat Pengarah Pelajaran Johor yang menyarankan gagasan ”satu guru satu kajian tindakan” (Sufa’at Tumin, 2009).
Sementara itu, guru-guru ini perlu digalakkan untuk membentangkan hasil kajian tindakan mereka dalam Saminar Kajian Tindakan peringkat daerah dan pembentangan di peringkat sekolah yang diadakan dalam beberapa siri perbengkelan dan kursus pembangunan staf. Ini bertujuan untuk memberi peluang kepada guru-guru membentangkan dapatan kajian tindakan mereka bagi dikongsi dengan rakan-rakan guru yang lain.
Natijah dari pelaksanaan kajian ini, pelbagai inovasi dan kreativiti pengajaran akan dapat dihasilkan. Oleh itu, usaha-usaha penyelidikan melalui kajian tindakan ini perlu diberi penekanan bagi meningkatkan kejayaan sekolah. Oleh kerana, kajian seperti ini sangat sesuai di laksanakan dalam konteks pendidikan dalam bilik darjah, dapatannya juga sedikit sebanyak dapat membantu meningkatkan peratusan dan kualiti pencapaian sekolah dalam peperiksaan awam.
3.6 Memberi penekanan kepada amalan-amalan instruksional di sekolah
Petunjuk prestasi kejayaan mana-mana organisasi sekolah antaranya diukur berdasarkan kepada pencapaian akademik sama ada dalam peperiksaan awam mahupun pentaksiran berasaskan sekolah (PBS). Dalam konteks ini pengetua harus sentiasa memastikan amalan instruskional diberikan penekanan. Para pemimpin pendidikan boleh menggunakan pendekatan Model Kepimpinan Instruksional yang disarankan oleh Hallinger dan Murphy (1987) yang mengetengahkan 3 dimensi yang perlu diberikan perhatian bagi memastikan kejayaan instruksional di sekolah. Dimensi-dimensi berkenaan ialah mendefinisikan misi sekolah, mengurus program instruksional dan mewujudkan iklim pembelajaran yang positif.
Sehubungan itu antara tindak ikut yang boleh dilakukan di sekolah ialah dengan mengawal waktu instruksional di sekolah. Oleh itu penggunaan jadual anjal melibatkan guru yang dijangka keluar pada hari-hari tertentu melalui kaedah `jual beli P&P’ di sekolah ini boleh dilaksanakan. Melalui pendekatan ini tidak akan timbul masalah tiada guru dalam bilik darjah kerana ketiadaan guru di sekolah telah dirancang lebih awal.
Selain daripada itu pemantauan P&P merupakan aspek penting dalam amalan instruksional ini. Sehubungan itu, pemantauan P&P bagi setiap guru perlu diadakan sekurang-kurangnya sekali atau dua kali setahun dengan corak pemantauan atas ke bawah (pentadbir memantau guru) dan setara (pemantauan rakan sejawat). Langkah ini turut memberikan kesan positif apabila guru sentiasa berusaha memastikan pengajaran di dalam bilik darjah dilaksanakan mengikut perancangan Huraian Sukatan pelajaran, Sukatan Pelajaran dan Rancangan Pelajaran yang disediakan. Malah pemantauan bercorak rakan sejawat memberi keselesaan yang lebih kepada guru-guru.
Selain daripada itu bagi memastikan pelajar-pelajar sentiasa memperoleh kejayaan berganda sesuai dengan misi sekolah membangunkan potensi individu melalui pendidikan berkualiti, sekolah perlu menyediakan pelbagai program sokongan kepada pelajar-pelajar seperti bengkel kecemerlangan, program motivasi, tuisyen asrama, tuisyen Ibnu sina, tuisyen hikmah, kem marathon akademik, akujanji dan sebagainya. Malah program seumpama ini bukan sahaja difokuskan kepada calon yang akan mengambil peperiksaan PMR dan SPM tetapi juga persediaan lebih awal melalui program khas di peringkat pelajar tingkatan 1, 2 dan 4 lagi. Program menyeluruh bagi semua tingkatan ini merupakan antara amalan instruksional yang terbukti telah memberikan impak yang besar apabila prestasi pencapaian sekolah di peringkat PMR dan SPM meningkat setiap tahun.
3.7 Memberi insentif dan ganjaran
Sergiovani (1995) menyatakan bahawa rasa puas hati dalam kalangan guru dan pelajar (menikmati sekolah sebagai tempat untuk bekerja atau belajar) ialah apabila mereka mendapat ganjaran atau insentif melalui penglibatan dalam aktiviti sekolah dan merasai dirinya berharga dan dihargai. Berdasarkan prinsip ini dan selaras dengan teori piramid Maslow bahawa antara keperluan manusia ialah penghargaan kendiri maka elemen ini perlu dilaksanakan sebagai motivasi atau penggerak kepada sumber yang ada di sekolah (guru dan murid) untuk sentiasa berusaha mencapai visi dan misi sekolah melalui peranan masing-masing.
Antara usaha yang boleh dilaksanakan bagi memastikan guru sentiasa dihargai ialah dengan memberikan hadiah kepada setiap orang guru semasa hari jadi guru berkenaan, ucapan terima kasih, tahniah dan sijil penghargaan bagi setiap kejayaan yang disumbangkan oleh guru untuk sekolah, mewujudkan `thank you board’ di sekolah untuk menzahirkan penghargaan dan terima kasih kepada seluruh warga sekolah yang menyumbang kepada nilai tambah kejayaan organisasi di samping mengadakan jamuan makan secara berkala.
Bagi pelajar-pelajar sekolah pula penghargaan dan nilai diberi bagi setiap penyertaan dan sumbangan yang diberi untuk kejayaan sekolah dalam apa juga bidang sama ada akademik, kokurikulum atau disiplin. Malah pengetua boleh turut memperkenalkan banyak kategori penghargaan kepada murid yang tidak melibatkan kejayaan kepada sekolah tetapi membantu mewujudkan budaya baik di sekolah. Antaranya memberikan sijil penghargaan kepada pelajar yang hadir dalam gotong royong sekolah, sijil kepada pelajar yang hadir 100% dalam setahun dan sijil kesantunan dan budi pekerti. Pelbagai insentif juga boleh diperkenalkan di sekolah untuk mewujudkan iklim pembelajaran yang postif, antaranya insentif kepada pertubuhan pelajar yang dapat mewujudkan sudut ilmu, insentif kepada pelajar yang memperoleh semua A dalam peperiksaan dan pelbagai insentif yang lain. Natijahnya banyak kejayaan akan dicapai oleh pelajar-pelajar sekolah dalam pelbagai aktiviti sukan, permainan dan kokurikulum akademik melalui gabungan usaha dan kaedah insentif dan ganjaran yang dilaksanakan di sekolah.
3.8 Menjalin hubungan interpersonal berkesan
Kaedah komunikasi yang diamalkan oleh pengetua dalam hubungan interpersonal dengan guru-guru, murid-murid, ibubapa dan masyarakat sekitar juga boleh menentukan kejayaan sesebuah sekolah (Mok Soon Sang, 2003). Kebolehan pemimpin untuk mengenalpasti dan menggunakan jaringan perhubungan yang menggalakkan, membentuk suasana yang dapat mendorong kepada penyaluran komunikasi secara terbuka, mendengar menggunakan teknik mendengar secara aktif tanpa perasaan prejudis, menginterpretasi maklumat non-verbal yang disampaikan ahli dan menyesuaikan diri dalam perbualan akan dapat membantu sesebuah organisasi mengurangkan kadar aduan, konflik dan ketegangan dan membolehkan pelbagai aktiviti dan program dilaksanakan dengan lebih berkesan (Stevens dan Campion, 1994).
Kejayaan sekolah bukan sahaja bergantung kepada keupayaan dalamannya tetapi juga melibatkan pihak-pihak lain yang berkepentingan di luar sekolah seperti dinyatakan oleh Peter Mortimore (1995). Sehubungan itu bagi memastikan wujudnya konsep `smart partnership’ antara sekolah dengan organisasi di luar sekolah, pendekatan `memasyarakatkan sekolah’ iaitu membawa pihak lain yang ada di luar sekolah supaya dapat membantu sekolah membangunkan pendidikan secara bersama merupakan satu kaedah yang berkesan. Selaku penasihat (ex-officio), Persatuan Ibu Bapa dan Guru (PIBG) sekolah yang merupakan organ penting sekolah, pengetua perlu sentiasa menjadikan organisasi ini sebagai sandaran utama membantu pelbagai program pendidikan di sekolah. Hubungan rapat dengan PIBG banyak membantu kejayaan sekolah dalam bidang akademik dan kokurikulum.
Selain itu organisasi bersifat permuafakatan seperti briged komuniti yang diangotai oleh agensi kerajaan dan bukan kerajaan termasuk pemimpin setempat yang berkepentingan dengan sekolah dapat membantu sekolah mengikut kapasiti masing-masing. Kewujudannya memberikan kesan yang besar terhadap penurunan ketara kes-kes salah laku dalam kalangan murid dan peningkatan pencapaian kokurikulum sekolah. Peluang lokasi sekolah seperti kedudukannya berhampiran dengan pusat perindustrian sebagai contoh boleh dimanafaatkan dengan mengadakan jaringan bersama pengusaha industri melalui pelbagai program seperti menghijaukan sekolah dan memperoleh penajaan program. Jalinan kerjasama dengan pelbagai pihak GO dan NGO juga boleh dimanafaatkan untuk memberi pendedahan yang lebih meluas kepada pelajar dan seterusnya memperkaya khazanah pengalaman mereka di sekolah. Program pengantarabangsaan sekolah melibatkan jaringan antara sekolah dengan sekolah dari negara lain juga memberi manfaat kepada warga sekolah. Dengan pendekatan ini guru-guru dan pelajar sekolah berpeluang untuk berinteraksi dan berhubung serta berkongsi amalan-amalan terbaik (best practices) dengan sekolah-sekolah di luar Negara.
Sehubungan itu, dengan membina jaringan melalui jalinan hubungan interpersonal dengan semua guru dan kakitangan, ibubapa dan masyarakat setempat serta pelbagai badan kerajaan dan swasta menggunakan kemahiran komunikasi berkesan konsep ’memasyarakatkan sekolah’ akan dapat dicapai. Pendekatan pintu terbuka melalui perhubungan dengan semua pihak secara diplomasi dalam suasana yang kondusif untuk perbincangan dan percambahan fikiran akan membawa natijah semua pihak yang datang berasa selesa untuk mengemukakan cadangan, pendapat dan buah fikiran bagi kepentingan pendidikan anak-anak didik di sekolah. Pelbagai cadangan yang dikemukakan dan aktiviti ”smart partnership” melibatkan pelbagai agensi luar juga akan lebih mudah terlaksana. Amalan melaksanakan jalinan hubungan interpersonal secara berkesan ini jelas memberi impak yang besar terutamanya dari aspek kerjasama daripada semua pihak sementara kadar aduan, konflik, pergeseran dan ketegangan sama ada melibatkan pihak dalaman maupun luaran boleh diturunkan pada tahap yang paling minima. Justeru, pelbagai aktiviti untuk meningkatkan pencapaian murid dan kecemerlangan sekolah dapat dilaksanakan dengan lebih berkesan dengan penglibatan, sokongan dan bantuan dari semua pihak.
3.9 Membuat pemantauan, kawalan dan usaha penambahbaikan
Bagi memastikan program dan aktiviti yang dirancang telah dilaksanakan dengan berkesan, proses pemantauan dan penyeliaan perlu dilakukan bagi membolehkan usaha penambahbaikan dilaksanakan dengan secara lebih berfokus dan terancang (Ashah Samah et. al., 2007). Berdasarkan kitaran kerja pengurusan (PDCA) yang dicadangkan oleh Deming (1986), selepas sesuatu aktiviti dirancang (Plan) dan dilaksanakan (Do), pemimpin organisasi perlu membuat pemantauan dan kawalan (Control) bagi membolehkan dia bertindak (Act) melaksanakan usaha penambahbaikan. Justeru, fokus terhadap aktiviti pemantauan dan kawalan bagi membolehkan usaha untuk melaksanakan pembetulan dan penambahbaikan dilaksanakan perlu diberikan perhatian wajar.
Sehubungan itu, rutin kerja seharian seorang pengetua pada waktu pagi perlu dimulakan dengan mengaplikasikan Management by Walking About (MBWA) bagi memastikan semua aktiviti sekolah berjalan lancar serta menepati peraturan yang berkuat kuasa. Berdasarkan amalan ini, pengetua perlu berjalan dari satu bilik darjah ke satu bilik darjah yang lain atau dari satu makmal ke bilik-bilik lain seperti bengkel, pusat sumber, stor dan lain-lain bagi membuat pemerhatian dan kawalan terutama terhadap aktiviti kurikulum yang sedang dijalankan. Sekiranya terdapat kelemahan dalam pelaksanaannya, perbincangan dengan mereka yang terlibat secara langsung perlu terus diadakan bagi membolehkan langkah pembetulan dan usaha penambahbaikan dapat dilaksanakan dengan segera.
Penekanan juga harus diberikan agar guru-guru membuat reviu dan post mortem ke atas setiap aktiviti dan program yang dilaksanakan. Melalui pendekatan sebegini, satu bentuk analisis yang sistematik dalam bentuk maklum balas bagi mengenalpasti kekuatan dan kelemahan serta sebab-musabab kejayaan dan kegagalan sesuatu aktiviti akan dapat dikenalpasti. Sehubungan itu, dapatan yang diperolehi boleh digunakan untuk melaksanakan usaha-usaha pembetulan dan penambahbaikan. Ringkasnya, proses pembelajaran akan sentiasa berlaku.
Di samping itu, pemantauan terhadap pelaksanaan dan keberkesanaan proses pengajaran guru dan pembelajaran murid di bilik darjah perlu dilaksanakan selari dengan kehendak Surat Pekeliling Iktisas, Bilangan 3/1987 (Penyeliaan Pengajaran dan Pembelajaran di Dalam Bilik Darjah oleh Pengetua/ Guru Besar). Amalan penyeliaan yang dilakukan di sekolah tidak harus dianggap sebagai amalan birokrasi pentadbiran atau hanya sebagai instrumen untuk memeriksa sekolah dan mencerap aktiviti pengajaran guru semata-mata. Oleh itu, perhatian terhadap aktiviti tindak ikut daripada penyeliaan yang dilaksanakan seperti coaching dan mentoring untuk membantu guru membuat usaha pembetulan dan penambahbaikan bagi mempertingkatkan kemahiran dan perkembangan profesionalisme mereka yang perlu diberi penekanan. Kesan daripada aktiviti pemantauan, kawalan dan melaksanakan usaha pembetulan dan penambahbaikan yang dibuat, guru-guru akan lebih prihatin dan teliti dalam mengendalikan program sekolah. Hasilnya, program yang dilaksanakan akan lebih mantap, berfokus dan memberi kesan yang positif terhadap kemajuan murid dan kecemerlangan sekolah.
4.0 Rumusan Dan Penutup
Pengetua adalah peneraju utama di sekolah. Kata-katanya adalah kata pemutus dan bicaranya adalah suara rasmi organisasinya. Sehubungan itu, dalam arus perdana globalisasi hari ini peranan dan fungsi pengetua masih menjadi fokus dan perhatian yang akan menentukan jatuh bangunnya sekolah. Ini bukan bermakna kerana pengetua berkenaan terlalu penting tetapi sebenarnya ribuan pelajar yang ada dalam institusi sekolah itulah yang penting untuk dibangunkan dengan kepimpinan dan inisiatif yang diketuai oleh pengetua. Memetik kata-kata Tan Sri Dato’ Haji Alimuddin bin Mohd Dom, Ketua Pengarah Pelajaran Malaysia, “Kejayaan pelajar dalam apa juga bidang adalah merupakan kejayaan pengetua sekolah berkenaan menggerakkan semua sumber yang ada di bawah kawalannya.”
Justeru, peranan pengetua amatlah penting untuk memastikan sekolah sentiasa dapat dipacu kearah kejayaan dan kecemerlangan sesuai dengan era globalisasi dan ke arah mengangkat martabat pendidikan negara kita bertaraf dunia. Tindakan-tindakan yang diambil sudah tentu memberi impak terhadap pencapaian wawasan sekolah dan seterusnya meningkatkan kecemerlangannya dalam aspek kurikulum, kokurikulum, sahsiah, kepimpinan dan kemajuan sekolah secara lebih menyeluruh. Oleh itu, pengetua harus terus berusaha bagi memastikan sekolah di bawah pimpinannya berjaya mencapai hasrat visi dan misi yang telah ditetapkan dan selaras dengan malamat Wawasan 2020, Pelan Induk Pembangunan Pendidikan (PIPP) dan gagasan 1Malaysia.
RUJUKAN
Abdul Shukur Abdullah (1998). Pengetua Berkesan Sekolah Berkesan. Kertas
Kerja Seminar Kecemerlangan Sekolah Negeri Sembilan pada 16 Jun 1998.
Asarudin Ashari (1995). Pengurusan Strategik di Peringkat Sekolah. Jurnal
Pendidikan PKPSM. Bil. 34. Julai. p25-27.
Ashah Samah, Misnan Mohd. Damin dan Paridah Yahaya (2007). ”Pemantauan
dan Penyeliaan” dalam Memperkasa Kepimpinan Instruksional di Sekolah. Kuala Lumpur: Kementerian Pelajaran Malaysia.
Ayub Jantan (2005). Pengetua Sekolah Yang Efektif. KL : PTS Publishing.
Barron, B.G. dan Henderson, M.V. (1995). Strategic Leadership: A Theoretical
and Operational Definition. Jurnal of Instructional Psychology. Vol. 11:4, June, p178.
Daming, E.W. (1986). Out of the Crisis. Massachusetts: MIT Centre for
Advance Engineering Study.
Davis, T.J. (1989). One Man’s War. California: Tioga Publishing
Glickmen, C.D., Gordon, S.P. dan Ross-Gordon, J.M. (1995). Supervision of
Instruction: A Developmental Approach. Needham Heights, Mass.: Allyn
and Bacon.
Hallinger, P. and Murphy, J.(1987). Instructional Leadership. Educational
Ledearship. September. Pp 54-61.
Hussein Mahmood (1993). Kepimpinan dan Keberkesanan Sekolah. Kuala
Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Khoo Kheng Hor (1997). Empowerment: A Most Abused Concept. Certified
Management Digest. Vol. 4:7, Julai.
Kouzes,J. dan Posner, B. (1995). The Leadership Challenge. San Francisco:
Jossey Bass.
Lussier, R.N. dan Achua, C.F. (2000). Leadership: Theory, Application, Skill.
South-Western College Publishing.
Mok Soon Sang (1992). Pendidikan di Malaysia. Kuala Lumpur: Kumpulan
Budiman.
Mauriel, J.J. (1989). Strategic Leadership for School: Creating and Sustaining
Productive Change. San Francisco: Jossey-Bass Publisher.
Mortimore, P. (1995). Key Characteristics of Effective School. Kertas
dibentangkankan pada Seminar Sekolah Efektif, Genting Highlands : IAB.
dibentangkankan pada Seminar Sekolah Efektif, Genting Highlands : IAB.
Muhamad Bustaman Abdul Manaf (1997). Pengurusan Strategik: Satu
Pengenalan Kepada Peranan dan Amalan Konsepnya dalam Pengurusan
Sekolah. Jurnal Pengurusan Pendidikan IAB, Vol 7: 01, Disember,
p36-49.
Omardin Ashaari (1996). Pengurusan Sekolah: Satu Pandangan Lengkap.
Kuala Lumpur: Utusan Publications and Distributors Sdn. Bhd.
Senge, P (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning
Organization. London : Sage.
Organization. London : Sage.
Sergiovani, T.J. (1995). The Principalship. Boston : Allyn and Bacon.
Shamsuddin Haron. (2005). Menjana Kegemilangan Pendidikan Melalui
Pembangunan Pasukan Kerja di Sekolah. Jurnal Bestari. Bil. 9. P 127.
IAB (2006). Standard Kompetensi Kepengetuaan Sekolah Malaysia. Genting
Highlands :IAB
Stevens, M.J. dan Campion, M.A. (1994). The Knowledge, Skill and Ability
Requirements for Teamwork: Implication for Human Resource
Management. Jurnal of Management. Vol 20, p503-530.
Stoltz, P.G. (1997). Adversity Quotient. New Jersey: John Wiley and Sons, Inc.
Sufa’at Tumin (2009). 30 Inisiatif Merealisasikan Johor Top 5. Johor Bahru:
Jabatan Pelajaran Johor.
